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正大集团——做强 做大 做久
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2007-05-10 10:06:26
文章来源： 《中国畜牧杂志》
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今天，中国的企业前面有三座大山：做强、做大、做久！
几乎每一个企业家都希望自己的企业能成为百年老店，最好能进入、且久居世界500强的排行榜。无数的企业家为此而不断探索着、奋斗着、痛并成功着，其过程的精彩胜过时下最流行的鸿篇巨制，其结果（当然是阶段性的）的残酷也常常令人嘘唏不已。
据统计，欧美企业的平均寿命是40年，而中国企业的平均寿命是8年。在中关村注册的企业有6 000家，寿命已经超过8年的不到3%。
进入世界企业500强又怎样呢？据有关资料显示，早在上个世纪50年代评选出来的世界500强企业，到目前已有2/3已破产倒闭，剩下的也只有1/3了；40年前的500强，如今剩下的不到2%；5年前的世界500强，今天已经有1/3被淘汰。
事实上，时至今日，中国还没有一家在市场经济体制下成长起来的企业进入世界500强，也正因为如此，国民对海尔、联想这样的企业充满了无限的期待。现在，各种财富榜、富豪榜你方唱罢我登场，令人目不暇接，榜单上的企业大多是各领风骚三五年。
中国民营企业在市场经济的大环境下迅速崛起，已风雨兼程25年，民营企业中90%以上都是家族企业。按照国际通行的标准，家族企业并不是家庭成员共同经营的合伙制企业，而是家族控股两代以上的股份制企业。现在，这些企业正处于第一代创业者向第二代继承者交接的过渡期，对于尚不成熟的中国民营企业家而言，如何选择接班人、如何进行权力交接是一个巨大的挑战。这又是一道坎，是一道风险与机遇共存的“坎”。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代继续生存。
由此可见，中国企业、特别是民营企业的成长要跨越三座大山：做强、做大、做久。每一个企业在成长过程中，每一个企业家在探索过程中多希望有一个学习的样板，有一个追赶的标杆，因为榜样的力量是无穷的。我们也在寻找……
正大集团（中国以外称作Charoen Pokphand Group，即卜蜂集团）就是中国农牧企业学习的好榜样！
——正大集团由泰国华裔实业家谢易初、谢少飞兄弟创建于1921年，距今已有85年的历史；
——正大集团的业务遍及20多个国家和地区，下属400多家公司，员工人数近20万人；
——正大集团在中国投资额近50亿美元，设立企业220多家，遍及青海以外的所有省、市、自治区，员工人数超过80 000人，年销售额超过300亿人民币。
——正大集团从农作物种子的销售开始，逐步发展壮大，形成了由“种子改良—种植业—饲料业—养殖业—农牧产品加工与销售―商品零售业、进出口贸易等”组成的完整现代农牧产业链，成为世界现代农牧业产业化经营的典范。
——正大集团成功完成了第一代向第二代的交班工作。近30年来，正大集团在家族第二代管理者的领导下，不断革新农牧业的经营理念，在壮大优势产业和主导产业的同时，还积极涉足其它行业，如电讯、石化、房地产、医药、零售、金融、机械和传媒等领域，成效卓著，跻身于亚洲规模最大和最具影响力的企业集团之列。
——1994年以来，在由世界著名财经杂志《远东经济评论》评选的“亚洲200领先企业”中，正大集团6次位居泰国企业之榜首，3次位居第二。2003年9月，正大集团董事长谢国民先生被美国《财富》杂志评选为全球最具影响力的50位商界领袖之一。2005年10月，美国《财富》杂志评出亚洲商界领袖25强，正大集团董事长谢国民先生位于其中。
——2007年开始……
成功的企业,各有各的成功路径。正大集团的标志是其成功路径的最好诠释，外方内圆，方形代表坚定的原则，圆形代表灵活的策略。
长期以来，正大集团以成为世界厨房，做人类能源的供应者，提供“生命之食品”、“精神之食品”、“生活之便利”为企业愿景。始终坚守“利国、利民、利企业”的核心价值观，打造了中国、亚洲、乃至世界最完整的农牧食品企业产业链，打通了从田地到餐桌的“绿色通道”。“爱是正大无私的奉献。”
26年前，正大集团开始进入中国市场。这26年正是中国社会各个层面发生巨变的时期。就市场环境而言，中国经历了由“计划经济”到“有计划的市场经济”，再到加入WTO，实现了建立与国际市场接轨的完善的市场经济体系的跨越。企业成功的路径有千条万条，能择势、且能因势而变是最关键的，正大集团做到了。就企业布局而言，正大集团创造了多个第一，深圳的正大康地是中国第一家外资企业，吉林正大是吉林省的第一家中外合资企业等。就产业链结构而言，正大集团中国区农牧企业产业链不断充实和完善，越来越具有市场竞争力。其饲料产业已涵盖禽、猪、反刍、水产及宠物等领域，每年700万t的产量使其长期稳居中国饲料产业的第一把交椅；其养殖行业，在肉鸡“一条龙”基础上，逐步涉足生猪、蛋鸡、水产养殖等领域；在商品零售领域，已建成易初莲花超市76家，近期计划要达到120家。就合作方式而言，正大集团尝试了“合资”、“合作”、“控股”及“独资”等多种形式。
正大集团农牧食品企业中国区副董事长赵守宁先生这样总结：
“百年老店”是令人向往的，其建设过程也是非常残酷的。百年老店面临的一个共同难题就是持续发展，就是怎么解决企业在高速发展后的交接难题。“坚持”2个字很有道理，但是还不全面，尤其是对于有较长历史的企业，“坚持”并不能完全解决发展中所遇之瓶颈。唯有坚持与创新相结合，才是解决具有较长历史的企业进入中国而停滞不前的有效方式。谁都知道中国是个发展潜力巨大的市场，也有不少欧、美、日的农牧企业进入中国，当然也有许多失败的案例。正大集团在中国成功的关键在于将发达国家企业管理的先进经验与中国特色相结合。中国改革开放的总设计师说了一句很经典的话那就是“建设有中国特色的社会主义”，外资进入中国市场就必须认识到这一点，只有把你在其地方成功经营的经验与理念和中国具体的国情与人文结合起来才能发展壮大。这就是外资在中国的成功秘笈。
正大集团农牧企业不是简单的产品经营者，而是产业经营者，一切战略规划的出发点都着眼于整个产业链条。2007年，“正大集团农牧企业中国区”正式更名为“正大集团农牧食品企业（中国）”，“食品”2个字的加入，是否预示着正大集团在中国的发展战略又将进行一次重大的调整呢？
赵守宁副董事长是这样解读的：
“正大集团中国区的农牧企业一直在根据市场的变化不断进行调整。“食品”意味着原料来源将更加广泛。这次由“农牧”改为“农牧食品”表明，正大集团由原料供应商逐步向成品供应商转化，由简单附加值的产品提供商向高附加值商品提供商转化，从而实现农产品加工及流通环节的价值增值，实现产业链的升级。这种升级具体表现在3个方面：一是由单一品种向多品种的升级，产品覆盖猪、肉鸡、禽蛋、反刍及水产，如卜蜂集团是世界最大的海水虾供应商，在中国市场我们才刚刚开始；二是由初加工产品向深加工产品的升级，从现有的产业看，正大集团每年禽肉总产量有40万t左右，未来的重点是肉类深加工，包括调理半成品、熟食冷冻品及熟食休闲产品的加工；三是从依赖出口到“内外贸并举”升级。随着人民生活水平的不断提高，国内食品需求会越来越大，并呈现出多元化趋势，健康的油炸食品、蒸煮食品，罐头产品等将占有更大的市场份额。正大集团不仅是市场需求的供应者，更是市场需求的引领者，消费者潜在需求的激发者；四是要实现整个产业链的良性互动，发挥产业链的“群体增值效应”，加工业与零售业的互动及农村销售网点的建设将使农村的产品安全卫生地走向城市，让城市的理念有效的融入农村，真正实现城乡和谐发展，让企业走向健康快速发展的轨道，实现商品在“农村－城市”、“城市－农村”的双向流通中的不断增值。这样，正大集团也为新时期的社会主义新农村建设做一份贡献。
正大集团早已不是简单意义上的家族企业，而是在20多个国家、拥有400多家企业、多家上市公司的多元化世界巨型公司。支撑这个企业帝国的是一个个职业经理人团队。正大集团的成功之处在于，在长期的企业管理实践中已沉淀了一套完整的企业文化，并将其有效地传播、继承并不断创新，使得在不同的市场环境下、不同的经营管理团队，都能将正大集团“坚定的原则与灵活的策略相结合”这以核心理念发挥的淋漓尽致。正大集团是一个职业经理人的“生产车间”；正大集团也是一个职业经理人实现理想与抱负的企业舞台，不断创造更多的财富。在这个持续“生产”、持续“创造”的良性循环中，实现企业的永续经营。真正实现“为国家创造经济效益的同时,创造和发展社会效益；使生产者能够早日过上小康生活,使消费者能够得到质优价廉的商品；企业在不断开发新产品,满足消费者需要的同时,也为企业创造经济效益。”正大集团是在中国的最成功的外资企业之一，它将企业的成功融入了社会的进步体系中，它将企业的成功与一代代职业经理人的成长与成熟合而为一。这些职业经理人在继续“坚持与创新”。
正大集团农牧食品企业中国区副董事长赵守宁先生1986年“下海”以来，实现了一次次自我超越，从一个研究人员到企业管理者；从一个带有行政级别的企业管理者到职业经理人；从一个企业高级职业经理人到一个区域、乃至全国资深高级管理者的角色转换。在一次次超越中，实践着“坚持与创新”，在企业管理实践中成长、成功！
成功者首先要有强烈成功的愿望。“尝试伟大的事情，赢取光荣的胜利，即使遭遇失败，也远胜过与既不享受多少东西、也不承受多少痛苦的可怜虫为伍，因为他们活在不知战胜和失败为何物的灰色朦胧地带。”（西奥多?罗斯福，1899年）。成功者要不断地修正自己，不断地融入新的思想，这就需要不断地创新思维。
赵守宁先生这样评价“创新”：
“‘成功＝胆量＋一点点科学’，不讲科学是蛮干。在激烈的市场竞争中，一个人过多的研究算计，往往会丧失掉机遇。就会贻误战机。”
1986年，他放弃了“小富即安”的生活，走进了正大集团，担任北京大发正大有限公司常务副总经理，负责肉鸡生产一条龙工作；1998年，他出任天津正大农牧有限公司总经理，从事饲料生产；2001年任正大集团农牧业中国区助理副总裁兼吉林（长春）正大实业有限公司总经理，负责吉林省四家公司的业务，因为工作成绩卓著，2003年他再次提升为正大集团农牧业中国区副总裁，资深副总裁兼任正大（秦皇岛）公司总经理。2006年出任正大集团农牧食品企业中国区副董事长，负责集团食品线和家禽线的工作。每一次工作变动，都能用一个形象的词概括：临危受命。
赵守宁副董事长是这样看待“临危受命”的：
“任何企业不可能永远都一帆风顺，特别是像正大集团这么大的公司，有的地方，可能股东之间的不和谐导致管理的混乱；有的地方，企业在激烈的市场竞争当中走在了后面……多种因素造成了企业陷入一时的困境也是在所难免。这个时候老板派我去，是对我的一种认可。我是一个不甘于平庸的人，我喜欢有挑战性的工作，我渴望带领我的团队走向一个又一个的成功，看着企业不断的发展、不断的壮大，这里面的成就感让我感觉到自身价值的真正体现，也是促使我不满足于现状的最大动力。我从不害怕困难，我更喜欢挑战困难。”
“2005年中国农产品加工业十大新闻和十大新闻人物”评选活动在人民大会堂揭晓，秦皇岛正大公司总经理赵守宁作为河北省惟一入选代表，荣获“2005年中国农产品加工业十大新闻人物”殊荣，并接受国家领导人为其颁发的荣誉证书及奖杯。“危难之时能力挽狂澜的管理型专家，提出‘生产道德，销售人品’的全新理念，以其严格律己、求真务实的人格魅力，带领他的团队，扶植当地农村养殖业的发展，创造社会效益10多亿元……”这是组委会主任张步江为赵守宁宣读的颁奖辞。这是对一个探索者最好的褒奖。
经营理念的“坚持与创新”是一个成功的高级企业管理者的标志。赵守宁副董事长对“主人翁”内涵就有一个不断创新的过程。2001年，赵守宁先生刚刚接任吉林正大的总经理时，发现当时员工传统的主人翁思想等于“大锅饭”。他让大家明白：大家端的不再是铁饭碗，我们在公司里都只是一个打工者。随着观念的转变让每个人都有了危机意识，危机意识激发了员工的工作热情，提高了工作效率，最终实现了“三利”。2003年，赵守宁在任秦皇岛正大总经理时认为： “作为企业经营者来说最得意的应该就是看着企业在自己的经营中不断获得发展并取得一个又一个的成功。但是，我说的成就感并不是把企业盈利多少看成最重要的，我最看重的是员工。怎么样让员工认同这个企业，把它当成自己的终生从事的事业来做而不是把它只当作单纯的工作来做，让员工觉得这个企业就是自己的家，有认同感与归宿感是一个企业发展壮大最重要的因素之一。虽然员工不是资产的拥有者，但是如果你能做到让员工认为这就是他的家后，那么企业的前途就无可限量。员工是团队的最基本组成元素，元素建设好了，团队也就更有凝聚力，这样产生的合力也就更能使企业获取更大的经济效益，于是企业就可以更多的盈利，盈利了就可以为国家上税，这就达到了利国的目的，而企业盈利了，股东分红也就顺理成章了，这就做到了利股东，于是三利原则也就产生了，这是一个企业最重要的一个理念之一。”为了培养一批成功者，赵守宁副董事长在秦皇岛正大组织开展了评选“五好员工”（即要做名好员工，体现在敬业；要做个好儿女，体现在孝敬；要做对儿好夫妻，体现在恩爱；要做好父母，体现在责任；要做个好公民，体现在素养）的活动；为了增加团队的认同感，为了提升员工的工作能力，为了培养更多高素质的复合型人才，秦皇岛正大还持续开展了让干部“当一天工人”的活动。……秦皇岛正大成功了！2006年，在全行业普遍亏损的情况下，秦皇岛正大取得了喜人的经营成果。
“坚持与创新”抒写了正大集团85年的成功史。正大集团、正大集团农牧食品企业中国区还会这样进行走下去。市场将由“外贸为主”转向“内、外贸并举”，国内市场将成为主战场 ； 产品结构将由“原料产品”转向“熟食商品”；出口产品将由“贴牌”转向“自主品牌”；……
赵守宁副董事长这样给我们描述食品线的未来：“中国是世界上人口最多的国家，它的消费需求将会随着经济的发展迅速增加。随着国内消费者的消费需求日益成熟，食品的安全与环保将是以后企业竞争的最有力因素之一，这就要求企业必须严格控制产品的每一个环节，企业产业化就成其必然。正大集团凭借丰富行业经验与实力，同时吸取同行的先进经验，直面21世纪快节奏的生活模式，结合中华五千年的传统饮食文化，在走产业化之路上我们会走得很好，对此我是非常有信心。”
正大集团将会更强、更大、更持久！
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